Net Promoter Score 3.0 – Wie sich eine Metrik für Kundenzentrierung neu erfindet

Seit der Geburtsstunde des Net Promoter Score im Jahr 2003, hat der NPS wie keine andere Metrik, weltweit die Chefetagen von Unternehmen erobert. 2/3 aller Fortune 1000 Unternehmen setzen auf den Net Promoter Score und auch im Mittelstand und kleineren Unternehmen, hat er sich seinen festen Platz gesichert.

DEFINITION UND GESCHICHTE DES NPS

Mit zwei einfachen Fragestellungen waren Unternehmen auf einmal in der Lage, den Puls ihrer Kundenbeziehungen valide zu messen, und jeder von uns ist mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit schon einmal der Frage „Mit welcher Wahrscheinlichkeit würden Sie <Unternehmen XY> einem Bekannten, Kollegen oder Geschäftspartner weiterempfehlen?“ begegnet. Sowohl im B2C, aber gerade auch im B2B-Bereich, ist der NPS fester Bestandteil von Kundenbefragungen.

Warum war der NPS so erfolgreich? Einerseits, weil er einfach zu erheben und auszuwerten ist, andererseits, weil er einen Aspekt berücksichtigt, den Finanzsysteme einfach nicht spiegeln können. ERP- und Controlling-Systeme können uns auf Knopfdruck auswerten, wann und wieviel Umsatz und Ertrag Unternehmen mit den Kunden erzielt haben, aber sie können uns nicht sagen, ob und wann unsere Produkte/Lösungen/Services das Leben der Kunden verbessert hat.

Genau das ist das Ziel des NPS. Er misst, wie konsequent ein Unternehmen Kunden in Fürsprecher verwandelt, indem er, in Abhängigkeit von der Bewertung, drei Segmente kategorisiert und analysiert:

• Promotoren, also Kunden, die mit ihrer Erfahrung so zufrieden sind, dass sie Ihr Unternehmen weiterempfehlen (würden) und eine hohe Wiederkaufsabsicht besitzen
• Passiv Zufriedene, also Kunden, die das Gefühl haben, dass sie das bekommen haben, wofür sie bezahlt haben – nicht mehr und nicht weniger
• Kritiker, also Kunden, die von ihrer Erfahrung enttäuscht sind und dem Wachstum und dem Ruf Ihres Unternehmens schaden, weil es ggf. zu einer negativen „Mundpropaganda“ kommt.

Promotoren geben eine Bewertung von 9 oder 10, Passive eine 7 oder 8 und Kritiker bewerten mit 6 oder weniger. Um den gesamten Net Promoter Score Ihres Unternehmens zu berechnen, subtrahieren Sie den Prozentsatz Ihrer Kunden, die sich negativ äußern (Kritiker), von dem Prozentsatz, der sich positiv äußert (Promotoren). Der NPS bewegt sich also irgendwo zwischen -100 und +100.

So simpel diese Arithmetik erscheint, sie hat vielen Unternehmen dabei geholfen, dass die unterschiedlichen Teams und Abteilungen angeregt wurden, den Kunden nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu begeistern, und den Kunden eine außergewöhnliche Kundenerfahrung zu schenken. Wenn Kunden das Gefühl haben, dass man sich um sie kümmert, kommen sie gerne wieder und empfehlen Ihr Unternehmen weiter.

Und dass diese Idee funktioniert, wird durch den Erfolg von Firmen belegt, die den NPS als Management-Kennzahl etabliert haben. In "The Ultimate Question 2.0" von Fred Reichheld stellt er einige Unternehmen vor, die in den letzten zehn Jahren eine durchschnittlich 5x höhere Rendite erzielt haben als der Durchschnitt. Somit ist es kein Wunder, dass zwischenzeitlich auch einige Investoren sich gerne den NPS von ihren Beteiligungen zeigen lassen.

Dem NPS erging es aber wie vielen anderen Metriken und Methoden, mit zunehmender Beliebtheit wurde der NPS von unerfahrenen Praktikern und Theoretikern geradezu manipuliert und „missbraucht“, was seiner Glaubwürdigkeit schadet. Sein Erfolgsfaktor, die einfache Anwendung und Berechnung, wurde ihm teilweise zum Verhängnis.

Auf einmal meinten viele Unternehmen „wir machen mal schnell NPS“ und dabei kam es oftmals zu ungeprüften, „selbstberichteten“ Net Promoter Scores, die die Aussagekraft und Validität dieser Kennzahl schlichtweg untergraben haben.

Auf einmal wurde der Net Promoter Score mit Bonuszahlungen für die Mitarbeitenden verknüpft, so dass sich diese mehr um ihren eigenen Wert kümmerten als darum, zu lernen, wie man die Kunden besser bedient. Viele Unternehmen verschärften das Problem, indem sie ihren NPS Score öffentlich an die Anleger/Aktionäre/Investoren weitergegeben haben, ohne die dahinterstehende Methodik und das Verfahren zu erläutern, mit dem der NPS ermittelt wurde. Der Manipulation wurde Tür und Tor geöffnet, ich habe es selbst mehrfach erlebt, gerade im Automobilsektor. Ich habe in den letzten 8 Jahren drei Marken gefahren, und bei allen drei Marken werde ich beim Abholen des Autos vom Servicetechniker geradezu angefleht, dass im Falle einer Befragung durch den Hersteller wir doch bitte eine 9 oder 10 geben sollen, da es sonst negative Auswirkungen haben kann. Manchmal mündete dies schon fast in einer Art Bestechung: „ich habe Ihnen zwei neue Fußmatten eingelegt, bitte geben sie mir eine 10!“ – Originalton, keine Geschichte.

Oft werden auch keine Angaben darüber gemacht, welche (und wie viele) Kunden befragt wurden, wie hoch die Rücklaufquote war oder ob es sich um eine relationale oder transaktionale Erhebung handelt. In den Analysen und Berichten wird nur selten erwähnt, ob die Befragung von einem zuverlässigen externen Experten durchgeführt wurde, der darauf achtet, dass „alles mit rechten Dingen zugeht“, oder ob es intern gezielt manipuliert wurde. So spielt auch der gewählte Befragungskanal eine wichtige Rolle, wir kennen es seit Jahren, dass der NPS bei telefonischen Befragungen in der Regel spürbar höher ist als bei den Online-Teilnehmern.

Genau das sind die Gründe, warum der Erfinder des NPS davon überzeugt war, dass es Zeit wird, die NPS-Methodik zu verbessern.

Kein Wunder, dass der „Erfinder“ des NPS, Fred Reichheld, die einzige Möglichkeit darin gesehen hat, diese Herausforderung zu lösen, indem er dem reinen NPS-Wert, um eine „harte“ weitere Kennzahl ergänzt, die konsequent daraufsetzt, den NPS mit Finanzkennzahlen zu verbinden.

Das Ergebnis ist die sogenannte „Earned Growth Rate“. Die Earned Growth Rate stellt auf das Umsatzwachstum ab, welches durch wiederkehrende Kunden und deren Empfehlungen generiert wurde.

Damit greift die Earned Growth Rate einen Aspekt auf, den wir mit vielen Kunden in unseren NPS-Projekten seit Jahren umsetzen, die konsequente Verknüpfung bzw. Integration von Finanzkennzahlen mit den NPS-Ergebnissen – allerdings auf eine andere Art und Weise.

Um die Earned Growth Rate berechnen zu können, sind zwei Aspekte Voraussetzung:

• Es müssen Systeme & Daten verfügbar sein, die es erlauben, Daten mit den Umsätzen jedes einzelnen Kunden über die Zeit hinweg zu erfassen, was grundsätzlich aus jedem ERP und oftmals aus den CRM-Systemen ableitbar sein sollte.
• Und Unternehmen müssen alle neuen Kunden fragen, warum sie an Bord gekommen sind. Wenn der Grund auf eine Empfehlung zurückzuführen ist, dann handelt es sich um einen „earned“ Kunden, wurde er durch Marketing, Outbound Aktivitäten o.ä. gewonnen, dann handelt es sich in diesem Modell um einen „gekauften“ Kunden, welcher in diesem Modell keine Berücksichtigung findet.

Earned Growth soll damit also dazu beitragen, die realen wirtschaftlichen Auswirkungen der Kundentreue zu spiegeln.

WAS IST EARNED GROWTH GENAU?

In diesem kurzen Beitrag stellen wir Ihnen kurz vor, was Earned Growth wirklich ist. Im Grunde ist es das buchhalterische Gegenstück zum Net Promoter Score, welches die Effektivität des NPS verstärkt und Unternehmen eine klare, datengestützte Verbindung zwischen Kundenerfahrung, Wiederholungskäufen, Mund-zu-Mund-Propaganda, einer positiven Unternehmenskultur und Geschäftsergebnissen herstellt.

Es ist statistisch belegt, dass Unternehmen mit einem hohen NPS erfolgreicher sind als Unternehmen mit einem niedrigen NPS. Dies bedeutet, dass die Generierung von mehr Promotoren und weniger Kritikern zu nachhaltigem Wachstum führt. Trotzdem können, aus den oben kurz skizzierten Gründen, Umfrageergebnisse „weich“ werden und verlieren gegebenenfalls an Belastbarkeit.

Der Impuls, sich dem Thema anzunehmen, entstand, als sich Fred Reichheld auf einen Vortrag für eine Führungskräftekonferenz für eine Bank vorbereitete. Die ihm zugängliche Investorenpräsentation zeigte u.a. auf, wie viel Prozent des Wachstums darauf zurückzuführen ist, dass Kunden wiederkommen und Weiterempfehlungen ausgesprochen haben. Die Folie zeigte, dass 50 % des Wachstums bei den Einlagen auf bestehende Kunden und weitere 32 % auf „weiterempfohlene“ Kunden zurückzuführen waren. Kurzum: 82 % des Einlagenwachstums der Bank beruhte auf einem hervorragenden Kundenerlebnis. Bei den Krediten resultierten 88 % des Wachstums aus der Zufriedenheit der bestehenden Kunden.

Die Bank verfügt über Daten zu Weiterempfehlungen, da sie jeden neuen Kunden nach dem Hauptgrund für die Wahl der Bank fragte, und die Antwort im System dokumentiert wurde, welches natürlich auch aufzeigt, wie stark die Einlagen und Kreditsalden bestehender Kunden gewachsen sind. Der Hauptgrund, warum die Bank diese Daten erhoben hat, ist, dass sie den Investoren (und den Aufsichtsbehörden) beweisen wollte, dass das schnelle Wachstum sicher und von hoher Qualität ist. Die Bank hat ihr Kreditvolumen um 15 % pro Jahr erhöht, und das in einer Branche, in der üblicherweise ein Wachstum von 2 bis 3 % pro Jahr üblich ist. In vielen Fällen könnte dies sehr kritisch betrachtet werden, da es darauf hindeuten könnte, dass die Bank die Kreditstandards senkt, um Marktanteile zu gewinnen. Die Daten zeigten jedoch, dass die Bank ohne zusätzliches Risiko wuchs. Das Neugeschäft kam von Kunden, die die Bank bereits gut kannten und von Personen, die von langjährigen Kunden empfohlen wurden.

Die Earned Growth Rate stellt also auf das Verhältnis von Earned Growth zu Gesamtwachstum ab. Die Bank veranschaulichte dies in einer Folie mit 82 % für Einlagen und 88 % für Kredite. Da das gesamte Kreditwachstum der Bank 15% pro Jahr betrug, lag die Earned Growth Rate bei den Krediten bei 13,2 %. Reichheld geht davon aus, dass nur wenige andere Banken in der Lage sein werden, die Wachstumsrate dieser Bank zu erreichen, aber wir werden es erst dann mit Sicherheit wissen, wenn mehr Banken damit beginnen, ihre eigenen Wachstumsraten zu messen und zu melden. Was jedoch definitiv belegbar ist, ist die Tatsache, dass der Anteil der durch Empfehlungen gewonnenen Neukunden bei der Bank mit 71 % weit über dem Anteil liegt, der bei vergleichbaren Banken im Privatkundengeschäft zu beobachten ist, da er normalerweise bei 21 % und 53 % liegt.

WIE BERECHNET SICH DIE EARNED GROWTH RATE?

Obwohl es möglich ist, das Earned Growth ohne Zugang zu internen Unternehmensdaten zu schätzen, werden Investoren genaue (und geprüfte) Statistiken auf der Grundlage der tatsächlichen Ergebnisse verlangen, hierzu benötigen Sie zwei Werte aus Ihrem ERP oder CRM.

Der erste Wert ist der sogenannte NRR (Net Revenue Retention), eine speziell im SaaS-Umfeld erprobte Kennzahl. Der NRR lässt sich relativ einfach berechnen, indem Sie die Umsätze eines Jahres von Kunden, die im letzten Jahr auch schon Kunde waren, aufaddieren und diesen Betrag durch den Gesamtumsatz des Vorjahres teilen. Angenommen Ihr Gesamtumsatz lag in 2021 bei 50 Millionen und ist in 2022 auf 55 Millionen gestiegen und 40 Millionen des Umsatzes in 2022 entfallen auf Kunden, die auch schon 2021 Jahr Kunde waren, beträgt der Wert also 80%.

Der zweite Wert ist der sogenannte ENC (Earned New Customers), dieser Wert steht also für die Neukunden, die sie in dem relevanten Betrachtungszeitraum durch Empfehlung gewonnen haben. Angenommen 3 Millionen der insgesamt 5 Millionen Umsatzwachstum entfallen auf diese Art von Neukunden, so ist die ENC-Rate 60%. Es wird sofort deutlich, dass hier also eine absolut akkurate Pflege der „Leadquelle“ notwendig ist, denn nur, wenn eine saubere Zuordnung eines Neukunden zu der Leadquelle „Empfehlung“ erfolgt, kann der ENC sauber berechnet werden. Sollte das Feld „Leadquelle“ nicht gepflegt werden, so muss spätestens im Rahmen des Onboardings eines neuen Kunden die Erfassung erfolgen, wie der Kunde auf uns aufmerksam geworden ist.

Die Earned Growth Rate berechnen Sie, indem Sie die NRR und die ENC aufaddieren und 100 abziehen – in unserem konkreten Fall beträgt sie also 80%+60%-100%=40%.

Ich kann mir vorstellen, dass einige unter Ihnen nun den CLV (Customer Lifetime Value) als Alternative ins Spiel bringen, durchaus legitim. Aber: der CLV ist komplex und beinhaltet Wahrscheinlichkeiten und höhere Mathematik, was per se nicht verkehrt ist. Der CLV kann zwar zu aussagekräftigen Erkenntnissen führen, seine Anwendung erfordert jedoch ein hohes Maß an Fachwissen und er beinhaltet eine Prognose über den Wert, den Sie von Ihren Kunden erwarten können, während Earned Growth reale Ergebnisse betrachtet und den tatsächlich erhaltenen Wert quantifiziert.

UNSER FAZIT ZU EARNED GROWTH

Grundsätzlich betrachten wir die Erweiterung des reinen NPS-Scores um eine harte, kaufmännische Komponente als absolut sinnvoll, denn wir alle wissen, dass der Aufwand, einen Neukunden zu gewinnen, um ein Vielfaches höher ist, als einen bestehenden Kunden zu binden. Wie oben bereits erwähnt, haben wir in verschiedenen Projekten auch bereits Finanzkennzahlen wie Umsatz, DB1, DB2 u.ä. mit den Ergebnissen unserer für Kunden durchgeführten Befragungen verknüpft, und es ist immer wieder wunderbar zu sehen, wie man dadurch auf einmal Gehör bei Verantwortlichen findet, die Metriken wie NPS, CSAT, CES u.v.a. etwas leidenschaftsloser gegenüberstehen.

Die von Reichheld vorgenommene Erweiterung funktioniert aus unserer Wahrnehmung sehr gut bei Geschäftsmodellen, die auf Subscription basieren, also überall, wo regelmäßig wiederkehrende Umsätze zu verzeichnen sind, die in der Regel mit mehrjährigen Vertragsbindungen einhergehen.

Sehr kritisch betrachten wir dies aber zum Beispiel im Maschinen-/Anlagenbau u.ä. Investitionsgütersegmenten, da hier nicht laufend Maschinen und Anlagen bestellt werden, und rein auf die Serviceumsätze abzustellen, wäre wiederum nachlässig.

Ebenfalls kritisch betrachten wir die Earned Growth Rate in Märkten mit dem sogenannten Lock-In-Effekt, also Märkte, bei denen durch die Entscheidung für einen Anbieter perspektivisch hohe bis sehr hohe Wechselhürden entstehen. Für den Kunden ist der Wechsel zu einem anderen Anbieter unwirtschaftlich oder zu aufwändig, deshalb bleibt er an seinen bisherigen Anbieter gebunden – ob das allerdings mit Zufriedenheit oder gar Begeisterung verbunden ist, darf bezweifelt werden.

Ein sicher leicht nachvollziehbares Beispiel sind Kunden von ERP-Anbietern wie SAP u.ä.. Wer sich einmal durchgerungen hat, auf SAP als ERP zu setzen, hat sich in eine gewisse Abhängigkeit begeben, und die Wechselhürden sind derart hoch, dass trotz (bekannterweise) teils massiver Unzufriedenheit und einem abteilungsübergreifenden Stöhnen am System festgehalten wird, da ein Wechsel auf ein Mitbewerbersystem finanziell und organisatorisch einfach nicht möglich ist.

Wir werden weiterhin von Fall zu Fall gemeinsam mit unseren Kunden verschiedene Optionen bezüglich der einzusetzenden Metriken erörtern, und der NPS wird sicherlich eine feste Größe in unseren Projekten sein. Situationsspezifisch macht es aber durchaus Sinn, den NPS mit Metriken wie dem CSAT, CES u.ä. zu kombinieren, und auch die Integration der Earned Growth Rate wird ihren Platz finden.